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　　央廣網(wǎng)北京8月25日消息（記者丁飛 李竟成）據(jù)中國之聲《新聞縱橫》報(bào)道，創(chuàng)新離不開人才。隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，民營企業(yè)轉(zhuǎn)型正面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)：人才總量不夠、高層次人才缺乏、創(chuàng)新人才招聘難、易流失，人才難題正成為民企轉(zhuǎn)型道路上的攔路虎，“中國智造”呼喚高素質(zhì)技能人才。

　　7月下旬，北京握奇數(shù)據(jù)公司在上海推出了自己的新產(chǎn)品——一款支持公共交通和小額支付的智能運(yùn)動(dòng)手環(huán)。開售不到一分鐘，1000只手環(huán)就被搶光。除了傳統(tǒng)的鬧鐘、記步和睡眠監(jiān)測(cè)功能，這個(gè)手環(huán)最大的特點(diǎn)，是可以在支持一卡通的地方刷公交地鐵和在商超便利店付款。不用錢包和手機(jī)，抬起手腕便可刷卡，這款產(chǎn)品讓一直專注智能卡和數(shù)據(jù)安全的握奇公司從幕后走到臺(tái)前，而它對(duì)于公司董事長王幼君的意義則更加不同.

　　王幼君說：“我們這個(gè)商業(yè)模式?jīng)Q定了技術(shù)探索者并不能直接到消費(fèi)者層面去，要經(jīng)過運(yùn)營商的過濾。運(yùn)營商都是很大的企業(yè)，架構(gòu)、視角是由這些超大企業(yè)自身決定的，再加上又都是國有企業(yè)，所以很多技術(shù)上的設(shè)想、產(chǎn)品創(chuàng)新還是挺費(fèi)勁的。我們覺得，創(chuàng)新越來越困難了。”

　　市場(chǎng)并不熟悉握奇，但它的技術(shù)卻出現(xiàn)在生活的方方面面：公交一卡通、銀行卡、第二代U盾安全支付、高速公路ETC收費(fèi)支付、水電煤氣卡、金融社保卡等，背后都用到了握奇的技術(shù)。王幼君意識(shí)到，要想創(chuàng)新不被“綁架”，就得想辦法直接面對(duì)市場(chǎng)。智能穿戴可支付手環(huán)便是企業(yè)扔出的一顆探路石，不過他也擔(dān)心，市場(chǎng)山寨和復(fù)制的速度將很快趕上企業(yè)創(chuàng)新求變的速度。握奇有一半是技術(shù)人員，留住“人”，留住核心技術(shù)人才，是繼續(xù)發(fā)展的必勝法寶。

　　王幼君認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)管理人的能力。一是對(duì)進(jìn)來的人要有足夠的識(shí)別度，有一個(gè)很大的問題是升級(jí)，能升上去的總是有限的；二是內(nèi)部管理，最重要的是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間把適任的人放到合適的崗位上去。

　　握奇為員工設(shè)計(jì)了三條職業(yè)發(fā)展路徑：專業(yè)人才、管理人才和通用人才。尤其是三五十個(gè)核心技術(shù)人員，既可以選擇管理崗，也可以只專注于技術(shù)。專業(yè)人才的最高級(jí)，也就是“高級(jí)系統(tǒng)分析員”，在公司里相當(dāng)于副總經(jīng)理級(jí)別，可拿到中上等薪水以及股票激勵(lì)。

　　石玉平便是其中一位。他說：“我從98年到現(xiàn)在18年了，主要是技術(shù)為主，做的事情比較喜歡，不擅長管理。我這個(gè)級(jí)別的，公司能也就3，5個(gè)，不是很多。都是待了10年以上的。”

　　王幼君還和高校合作，設(shè)立了企業(yè)博士后流動(dòng)工作站，如此便能依托高校人才和企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心，引領(lǐng)企業(yè)做一些前瞻性的研究。今年30多歲的吳限便是2010年入站后第一批留在企業(yè)的，如今在做激光研究。

　　如果說身處北京的握奇把留住“人”作為企業(yè)發(fā)展的依托，那么在江西新余的贛鋒鋰業(yè)，最大的需求恐怕是找到“人”。

　　新余是江西省面積最小、人口最少的地級(jí)市，可這里卻走出了國內(nèi)鋰行業(yè)首家上市公司、市場(chǎng)占有率全球第四的民營企業(yè)贛鋒鋰業(yè)。公司創(chuàng)始人李良彬說， 2006年以前，公司大學(xué)生少，沒有一個(gè)研究生，他親自到高校面試、除了優(yōu)厚的工資待遇，還免費(fèi)送員工一套住房。從小地方起步，做大做強(qiáng)最重要的就是“人”。

　　李良彬說，這里都是草根人才，學(xué)生到了公司,從一線技術(shù)人員慢慢培養(yǎng)他走到領(lǐng)導(dǎo)崗位。邊使用邊鍛煉，讓他在工作中成長，這個(gè)是公司的一個(gè)特色。

　　李良彬知道，除了對(duì)“草根人才”的培養(yǎng)，還必須引進(jìn)新的合作伙伴和鋰行業(yè)專家，通過合伙入股和配送股份的方式吸引人才，他親自拜訪，“三顧茅廬”，找來了后來成為企業(yè)中堅(jiān)力量的一批人才。讓他們?cè)趯?shí)踐中摸爬滾打，然后委以重任。他們?cè)趯?shí)踐中很快就成長起來了。人才還是要不斷引進(jìn)，不進(jìn)來就沒有新鮮血液，企業(yè)就容易衰死。

　　2012年，企業(yè)開始股權(quán)激勵(lì)，把公司變成大家的事業(yè)，通過一系列人才管理和激勵(lì)措施，贛鋒鋰業(yè)如今擁有各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才286人，其中國家百千萬人才1人，高端外國專家2人，博士碩士67人。企業(yè)建立15年來銷售收入實(shí)現(xiàn)450倍增長，創(chuàng)造了一家民營企業(yè)了不起的輝煌成就。

　　［記者手記］

　　人才稀缺而又競(jìng)爭(zhēng)激烈，是每一個(gè)轉(zhuǎn)型企業(yè)都面臨的困難。對(duì)握奇員工石玉平的采訪，分明讓我感受到，一個(gè)人在從事自己喜歡且擅長的事情時(shí)，是多么幸福與投入。人才保障不在嘴上，而在于每一個(gè)企業(yè)管理者對(duì)員工發(fā)展的關(guān)注、對(duì)崗位和能力匹配度的判斷以及群體文化建設(shè)的能力。留住人，便留住了希望。